社員のモチベーション・責任感 理論まとめ

「組織成立の為の3条件」「ホーソン実験」「職務充実&職務拡大」「MBO」等、経営者が知っておいて損はない社員のモチベーション・責任感に関する理論を下記にまとめた。環境や報酬とモチベーション・責任感の関係、組織目標と個人目標の関係を改め整理すると、組織と個人について新しい視点が得られる。

議題 視点 結論
C・I・バーナード
「組織成立の為の3条件」
  • 共通目的(組織目的)

  • 協働意志(貢献意欲)

  • 意思疎通

  • 組織には目標が大事。個人の目標が組織の目標につながる。

  • 職場環境や報酬を変えたとしても人間を動かすには限界がある。組織目的が必要。

  • 人間は自分で決めたことを最も効率的に行う。

  • 自分の行動に対して結果が客観的に分かる仕組みが必要。

「ホーソン実験」
  • 労働者の作業能率は、客観的な職場環境よりも職場における個人の人間関係や目標意識に左右される。

C.アージリス
「職務充実&職務拡大」
  • 一人ひとり好きなように製品を組み立てるように言ったら、過去最高の生産高を記録

P.F.ドラッカー
「MBO」
  • 自主的に目標を立てるのが組織本来の在り方

減量ジム
  • 目標と自己の利益の明白な関係性

  • 目標が客観的にわかる

C・I・バーナードの「組織成立の為の3条件」は、組織の目標、参加者個人の貢献意欲、参加者同士をつなぐコミュニケーションが大事であることを示唆している。

「ホーソン実験」は、一見、重要と思われる外的な環境よりも、組織内部の人間関係や個人のモチベーション・責任感の持ち方が、生産性に大きく影響することを教えてくれる。

C.アージリスの「職務充実&職務拡大」では、自分の裁量で仕事をやることがモチベーション・責任感の向上につながり、生産性には一番良いことが分かった。

P.F.ドラッカーの「MBO」で言われる「自主的に目標を立てるのが組織本来の在り方」というのは尤もな話に感じる。

減量ジムに関する頭の体操では、トレーナと参加者の関係性と自社の上司と部下の関係性を比較すると、面白い気づきがあったのではないだろうか。

上記の内容を以下の通りまとめた。

  • 組織には目標が大事。個人の目標が組織の目標につながる。

  • 職場環境や報酬を変えたとしても人間を動かすには限界がある。組織目的が必要。

  • 人間は自分で決めたことを最も効率的に行う。

  • 自分の行動に対して結果が客観的に分かる仕組みが必要。



痩身ジムのヒミツ: ティーチングとコーチング

最近、流行りのものに体重減量目的の個室ジムがある。体重を減らしたい人が自主的に目標を決め、トレイナがそれを指導・支援する仕組みだ。自分で決めた目標だから自分に責任がある。又、結果は客観的な指標であり、主観的な評価は含まない。勿論、組織としてはトレイナにも顧客の目標達成に対する責任があると考えているであろう。このような関係を上司と部下、会社と従業員に作ることによって、自主的に目標達成に動く仕組みができ、社員のモチベーション・責任感を向上させる原動力となる。

噂の痩身ジムの秘密

因みにこのプログラムは何故評判なのだろうか。何かうまく行く秘訣があるのだろうか。

  • プログラムの内容が良い。

  • トレーナが教育されている。

  • 個室である。

考え方は色々あろう。ここでは、トレーナと参加者の関係に注目してみる。考えてみると、トレーナは参加者を支援する立場にいることが分かる。「支援する立場」にいることで、責任の所在が違ってくる。目標達成の責任は飽くまで参加者自身にあるのである。下手をするとトレーナが悪いから減量がうまく行かないと言われかねない。ここでは参加者の主体性を重んじることで、責任が参加者にあることを明確にしていると考えられる。勿論、個室ジムの社内では参加者が減量に失敗すればトレーナの責任が問われていると思われる。

トレーナは参加者に対して、指揮命令する立場ではなく、豊富な経験と知識を活かして、参加者の目標が達成できるように支援する立場である。

では、どのようにしてこの「支援する」という立ち位置を作れているのだろうか。私はこのプログラムに参加したわけではないので、想像してみる。一つには話し方かもしれない。常に参加者の為を思って発言を繰り返すことで、立ち位置をぶれないようにすることができるだろう。例えばトレーナは「~してはいけません。」とか「~してください」という言い回しを使わないようにしているかもしれない。目標達成は参加者の利益となることが明白である。また、目標が客観的であることも一要因であろう。減量という分かりやすく客観的な指標を用いることで、トレーナが参加者を評価する必要がない。目標に対する達成が明確だからである。もう一つの仕掛けは、個室ということではないだろうか。参加者は時間中、トレーナに比較的自由に質問することができ、1:1の親密な関係の構築に一役買っているのであろう。勿論、親密さが大切なのではなく意思疎通が大切であると思われる。トレーナも参加者もそれぞれの考え方を良く知る必要があると思われるからである。

「支援する」という立場を作る要素
  • 言い回し

  • 目標達成と参加者の利益の明白な関係性

  • 客観的な目標

  • 意思疎通

コーチングとティーチングという言葉がある。コーチングは、相手の内側から答えを引き出し、ティーチングは相手に答えを教えることだそうだ。これだけでは何が何やら良く分からない(私の場合は)。

ここでは簡単に、ティーチングが指導すること、コーチングが支援することと考えてみるとすっきりするのではないだろうか。即ち、ティーチングは鬼監督が選手を指揮、監督するイメージで、コーチングはカウンセラーがクライアントのやるべきことを整理し、必要な支援を差し伸べてくれるイメージであろうか。

コーチングを会社の上司と部下にも適用できないであろうか。P.ハーシーとK.ブランチャードは シチュエーショナル・リーダーシップ(Situational Leadership)を提唱した。 この理論は、意欲と能力からメンバーを4つに分類し、 それぞれに対して適切なリーダーシップの在り方を示唆したものである。

situational-leadership

この理論では、意欲も能力も低いメンバーに対しては、具体的に指示し、行動を促す教示(指導)型リーダーシップ、意欲は高いが能力は低いメンバーに対しては、こちらの考えを説明し、疑問に応えながら、共に仕事を行う伴走(コーチ)型リーダーシップ、意欲が低く能力は高いメンバーに対しては、自立性を促すため激励したり、相談をしながら考えを合わる相談(カウンセリング)型リーダーシップ、意欲も能力も高いメンバーに対しては、権限や責任を委譲する委任(エンパワメント)型リーダーシップが有効であると唱えている。

考えてみれば当たり前の理論ではないだろうか。 意欲の低い若手社員には一つ一つ指導して仕事をさせなければならないだろうし、 意欲の高い若手社員には仕事のやり方を教えてあげるのが良い。 意欲の低いベテラン社員には丁寧な意思疎通で考え方を理解してもらう必要があるだろう。 意欲の高いベテラン社員には当然、経営陣の一人として管理職に取り立て、 仕事をしてもらった方が良い。

それでは、自社の上司と部下の関係にコーチングをどうやったら導入できるのだろうか。先程の減量ジムの例で考えてみると、トレーナと参加者の関係は「言い回し」「目標達成と参加者の利益の明白な関係性」「客観的な目標」「意思疎通」の3つと捉えた。だとすれば、まず、目標達成が社員の利益とどう関係するのか丁寧に説明する必要がある。また客観的な目標と評価の仕組みを導入する。一般的に人事考課は上司によって行われるが、利益目標や360°評価(周囲からの評価)を導入し、比重を高めていく方法がある。また、目標と実績の差異に対して上司、部下が一体となって対策を立てさせる方法もあるだろう。勿論、管理職研修を通じて、管理職として心構えを指示型、伴奏型、相談型、委任型等と使い分けられるよう環境を整えることも大事である。

結論として、社員のモチベーション・責任感を高める為には、目標と社員の利益の関係を丁寧に説明する。そして、客観的な目標と評価を整備するということになる。

P.ドラッカーの考え方: MBO(目標による管理)

P.ドラッカー MBO(目標による管理)

高名なP.F.ドラッカーは社員のモチベーション・責任感についてどう考えたのでしょうか。考え方の一つとして MBO(Management By Objectives and Self-Control)を提唱しています。

MBO(Management By Objectives and Self-Control)は、日本では「目標管理」と訳され、成果主義人事制度の理論的背景となりましたが、そもそもの概念はノルマ主義とは全く反対に自発的に社員を動かすにはという問題意識から出発しています。本稿ではMBOの概念を改めて整理すると共に、企業経営に有益なMBOの在り方を検討してみます。

MBO ドラッカー

一昔前であれば、「我が社にも目標管理が導入され、目標への達成度で人事評価がされるようになった」という話をよく聞きました。所謂「成果主義人事制度」の導入の事です。皆さんの周辺でも環境が厳しい分、部の目標も高めに設定され、なかなか目標を達成できないという状況があったかもしれません。成果主義人事制度は、主に企業の総額人件費抑制の為に個人業績連動型給与導入を行ったものでした。結果は皆さんもご存じの通り、成果主義人事制度は失敗する場合もあり、最近では余り聞かれなくなりました。

成果主義人事制度は、会社の目標を部署のノルマに落とし込み、部署のノルマを従業員単位に割り振り、そして、そのノルマへの達成度で給与が決定するという仕組みです。

MBO(Management By Objectives and Self-Control)を提唱したドラッカーの意図は何だったのでしょうか。MBOは日本では「目標管理」と訳されましたが、実際には「目標による管理/経営と自己統制」と直訳できます。即ち、個々の社員に自分で目標を設定させ、その進捗や実行を各人が自ら主体的に管理する考え方です。本人の自主性に任せることで、主体性が発揮されて結果として大きな成果が得られるという人間観/組織観に基づいているようです。ノルマ管理とは正反対の考え方なのですね。

もう一つ大事な点は、ノルマ管理は結果の評価であり、MBOは経営の方法論を言っているということです。成果主義人事制度は結果を評価しそれに応じて給与、賞与を決定する考え方です。一方、P.F.ドラッカーの目標による管理は、目標を使って経営を行うこと、つまり経営をどう行うかという方法論を論じたものです。方法論なき結果の管理は単にノルマ主義になってしまい、成果につながるとは考えにくいものです。

ドラッカーは経営哲学者と呼ばれており、MBOの具体的な実装について述べている訳ではありません。そこで、制度として実現する際には解釈の入り込む余地があります。日頃、経営に取り組んでいる方はお分かりになるでしょうが、目標による管理には組織が従業員の立てる目標にどのように関与するかという視点がありません。即ち、個々の従業員の自主性を重んじながら、それが組織目標として統合される為に何が必要なのかという言及がありません。

下記にMBOを制度として実現した場合の研究を記述した文献を参考として挙げます。

〔GE研究の結果〕

  1. 批判(criticism)は、目標達成にネガティブな影響を持つ。

  2. 一方的な称賛にはあまり効果がない。

  3. 個人の仕事の成績は、ある目標が達成された時、最も向上する。

  4. 批判的な評価から起こる個人の自己防衛は、業績をお粗末なものにしてしまう。

  5. コーチングは、日々行なうべきもので、年に1回だけのことではない。

  6. 上司と部下が一緒になって目標設定すると、業績が向上する。

  7. 業績を向上させるために面談は、昇給や昇進とは別々に行うべきだ。

  8. 目標設定の手続きに従業員を参加させると、好ましい結果をもたらす。

参考文献:http://www.jexs.co.jp/column001.html

目標達成度で給与・賞与を決めないこと!

当たり前のことですが、目標達成度は組織貢献度とは異なるので、目標達成度をそのまま人事評価に使わないこと! ある社員は低い目標を立てた為に目標達成度が高く、ある社員は高い目標を立てた為に目標達成度が低いということがあります。給与・賞与は組織に対する貢献度によってなされるべきであり、目標達成度と直接の関係はありません。勿論、低すぎる目標は業務に消極的な印象がありますし、高すぎる目標は見込みの甘さ故かもしれません。社員の指導育成に役立て行くことは考えられます。

上記のGE研究から得られるMBOの在り方は以下の通りとなります。

  • 上司は部下を支援する立場である

    • 部下の目標設定については、上司が部下に組織の現状を伝え、それを勘案した上で部下に自主的な目標設定を指導する。

    • 目標設定は上司と部下が一体となって行う。部下の目標達成は、部下の責任であると共に上司の責任でもある。

    • 上司は部下が目標達成できるように日々、支援を行う。

  • 個人業績は客観的な指標を使う

    • 上司の部下への評価は「批判」にならないように、極力避ける。飽く迄、客観的指標を目標に設定し、評価ではなく「どうすれば目標達成できるか」を一緒に考える。

    • 上司の主観的な評価は、上司が人間である以上、常にブレが生じる可能性がある。これは部下の上司に対する不満に直結する。又、部下の眼は上司の歓心を得ることに向きがちになる。

  • 昇給や昇進とは切り離す


ブラック企業が成り立つ訳は?:動機づけ要因・衛生要因

最近、話題になっているブラック企業、乱暴な言い方をすれば、嫌なら辞めてしまえば良いように思います。劣悪な労働環境でも社員のモチベーション・責任感は下がらないのでしょうか。社員のモチベーション・責任感が下がり、社員が皆やめてしまったら事業として成り立たない筈ですので、ここまで話題になっているのも不思議な話です。

F.ハーズバーグ先生は動機付け要因と衛生要因と言っています。用語は少し分かりにくいのですが、簡単にいうと満足要因、不満足要因と考えることができます。

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F.ハーズバーグ先生は社員の満足が仕事そのものから齎されると考えました。社員の満足(社員のモチベーション)が向上するものとして、達成・承認・仕事内容・責任・昇進などを上げました。一方で社員の不満足、社員のモチベーションを下げる要因として仕事環境を考えました。例えば、会社の方策と管理方針・監督・給与・対人関係・作業条件などが不満足要因(衛生要因)となります。F.ハーズバーグ先生の知見は、満足要因(動機付け要因)、不満足要因(衛生要因)の2つが別個の存在であることを示唆してくれます。

冒頭のブラック企業の例で考えれば、F.ハーズバーグ先生の理論に沿って、ブラック企業は不満足要因(衛生要因)も高いが、満足要因(動機付け要因)も高いと考えられないでしょうか。つまり、満足要因も不満足要因も高いのです。F.ハーズバーグ先生は満足要因として達成・承認・仕事内容・責任・昇進を上げました。ブラック企業は労働基準法を無視しているわけですから、成果は出やすく、加えて人の出入りが激しいので短期間で昇進し責任の重い仕事を任せることができます。但し、権限はないので、昇進して責任が増えれば更に長時間労働でこれに応える必要があります。一方で不満足要因として会社の方策と管理方針・監督・給与・対人関係・作業条件が挙げられています。社員が厳しい管理下におかれ給与も安く長時間労働をしているとすれば、不満足要因は高まります。ただそれを補うだけの満足要因があると考えられないでしょうか。

ブラック企業の話はF.ハーズバーグ先生の理論で簡潔に説明がつきます。

ブラック企業の話はここまでにして、自社のことで振り返ってみます。この理論のいうところは、単純に給料を上げたからといって社員のモチベーション・責任感が高まるわけではない。或いは、高級感溢れる事務所に引っ越したからといって社員のモチベーション・責任感が高まるわけではないことを示唆しているのではないでしょうか。勿論、今現在、労働環境が劣悪であったり、給与が業界水準に比べて著しく低いのであれば、改善する必要があるでしょう。それとは別に仕事の内容で社員のモチベーション・責任感を高める取り組みを進める必要がありそうです。


ホーソン実験: 照明は明るいのと暗いのとどちらが良いか?

突然ですが、古い工場の照明、明るいほうが良いか、暗いほうが良いか、どちらだと思いますか。

下のスライドの写真は著作権の問題で全く関係のない工場の写真になっていますが、雰囲気は似ています。ホーソン工場は電気関係の工場で、リレーや電話交換機を製造していたようです。実験が行われたのが1924年、今から凡そ100年前ですから、作業者は手作業で生産を行っていたようです。

結論から言ってしまうと、照明が明るいか、暗いかは作業者の生産性とは関係ないという結果でした。工場の照明を明るくしても生産性は向上し、暗くしても生産性は向上しました。従って、照明は生産性とは関係がないとなったのです。この実験を照明実験と呼びます。


ホーソン実験、照明実験、インフォーマルグループ、人間関係論


研究者は他にも賃金・休憩時間(食事時間)・工場内の温度・湿度等の作業環境を変更して実験を行いましたが、作業環境がどのように変わっても生産性は向上したとのことです。何やら狐につままれたような話ですが、実験結果はそうだったようです。この実験はリレー組み立て実験と言います。

今度は従業員を職種ごとにグループ分けして、バンク(電話交換機の端子)の配線作業を行わせ、その共同作業(協力行動)の成果を調べました。これがバンク配線作業実験です。その結果、それぞれの労働者は自分の持てる力をすべて出し切っているのではなく、状況や場面に応じて自ら労働量を制限(節約)していることが分かりました。労働者の「時間当たりの生産量の違い」は労働者の能力上の差異によるものではなく、状況や場面に依るところが大きいという結論になりました。

更に、「品質検査」では、上司と作業者との間に「良好な人間関係(信頼感)」があるほうが、より欠陥やミスの少ない製品を製造できることが分かりました。

この実験から分かったことは、1.作業者が注目を受けていると感じると生産性が上昇する、2.労働環境ではなく職場の人間関係が生産性に大きく影響しているということです。皆さんの職場はどうでしょうか。パートのおばさん達の力関係で生産性が左右されていないでしょうか。実際にある調査では上司・経営者の指導と職場の人間関係が退職理由の約半数を占めているという結果があります。同じ調査で給与、労働条件、労働環境等を退職理由とした割合は1/4程度でした。

実はホーソン実験が公表されるまでは、作業環境によって生産性が大きく変わると考えられていました。所謂、科学的管理法というものです。人間観も、ホーソン実験以前は自己利益のみに従がって完全に合理的な判断をし論理的に行動する「経済人モデル」、以後は人間関係や感情をより重視した「感情人モデル」に変化しました。

この実験以降、社員のモチベーション・責任感に大きな注目が集まるようになりました。G.E.メイヨー先生とF.J.レスリスバーガー先生の人間関係論です。

  • 人は注目を集めると生産性が高まる

  • 作業者の能力、労働条件、労働環境より人間関係が大事

考え見れば当たり前の結論で、我々の実感と大きくずれることもないのではないでしょうか。


組織とは?: 組織成立の3条件

このサイトのテーマは「社員のモチベーション・責任感を高める」ということですが、そもそも組織とは何でしょうか。皆さんは組織といえばどういうイメージを持つでしょうか。この最も根源的な質問に答えた古典的理論として、ここでは組織成立の3条件(組織の3要素)を再考してみます。


組織成立の3条件、C.I.バーナード、共通目的、協働意識、意思疎通


C.I.バーナードは米国の電話会社の経営者でした。彼は組織を「意識的に調整された2人またはそれ以上の人々の活動や諸力のシステム」と考えました。まず、烏合の衆では組織とは言い難く、意思を持ってお互いに協調するのが組織という訳です。

バーナードは組織を協働という概念で説明しました。人間には肉体的・能力的にどうしても制約があり、そのために目的を達成できない可能性があります。しかし何人かの人が集まって、持っている力を合わせてお互いに補いあえば、目的を果たすことができるかもしれません。そのような人間の集まり、つまり協働するということが組織が成立することにつながると考えました。

そこで組織の3要素として、

  • 共通目的(組織目的)

  • 協働意思(貢献意欲)

  • 意思疎通(伝達)

の3つが必要だという結論に至りました。

共通目的(組織目的)

現代風に言うと「経営理念」や「経営ビジョン」となるのでしょうか。逆にいうとこれがなければ組織たり得ないということでしょうか。一緒に働いていたとしても、共通目的がなければ、システムの歯車に過ぎません。そうなりがちな人々を有機的に結び付けていくためには「錦の御旗」である共通目的が必要だと考えられます。

但し、組織目的は社会にとって受け容れられるもので、市場で有効なものである必要があります。この状態を彼は組織存続の為の条件の1つである外部均衡という言葉で表しました。市場にとって有効な組織目標でないと売上が上がらず、組織の存続も考えられません。

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協働意思(貢献意欲)

組織のメンバーの一緒に働きお互いの役に立ちたいという意識のことです。これが全くなければ、例えば「蟻」や「蜂」の群れのようなものになってしまうのかもしれません。即ちシステムの一環としては機能していても、組織というのは物足りないのでしょう。皆さんの組織はどうでしょうか。自分の仕事はしっかりしてくれるんだけど、貢献意欲に乏しい人もいるかもしれません。社員の貢献意欲が低いことを、社員のモチベーションが低いと言うこともあります。

意思疎通(伝達)

メンバー間の意思疎通、リーダーとメンバーの意思疎通、何らかの意思疎通があって初めて組織として成立するという考え方です。うまく行っていない組織はまずこの点を考え直した方が良いのかもしれません。

こうやって見てみるとバーナードの理想も見えてくると思います。共通の目標があって、メンバーは貢献意欲があり、適切に意思疎通を行っているのが、彼の理想とする組織という事です。最近の言葉でいうと「チーム」のようなイメージでしょうか。

コンサルティングの現場でも、この「組織成立の3条件」を使って、組織の評価を行うことが良くあります。組織というとなかなか掴みどころがなく、どう評価するか難しいものですが、こういった視点を元に分析すれば、組織の課題が見えてきます。コンサルティングではこの3条件に加えて、永続組織の条件として、メンバー育成を評価します。採用、社内研修、OJT等、要は人材育成を行いメンバーが入れ替わる仕組みが正しく機能しているかを評価します。

バーナードは組織が存続していくための条件についても述べています。所謂、組織存続の2条件と呼ばれ、内部均衡・外部均衡という用語で説明されます。外部均衡とは組織目標が市場にとって有効、即ち市場に与える価値がその費用を上回っていることを言います。また、内部均衡というのは、組織の参加者が「誘因 ≧ 貢献」、即ち貢献以上のリターンがあることを意味します。メンバーが自分が貢献した以上にもらえるものが大きいと考えている状態です。

実際にはメンバーが自分の貢献以上にもらえていると感じる状態を作り出すのは難しいのではないでしょうか。これについては動機付け要因・衛生要因のところで再度説明します。

バーナードの組織論はいかがだったでしょうか。人を動かすにはという視点で見ると、組織目的の設定、貢献意欲の醸成、意思疎通の活性化といった課題が浮かんでくるのではないでしょうか。また、メンバーの貢献に対して何らかの報いを与え、社員のモチベーションを維持させる努力も必要です。