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会社組織の再点検: 組織チェックリスト

企業経営では個別の課題に取り組む一方、組織全体を俯瞰して再チェックすることも時には必要となる。ここでは組織全体を見渡した上で足りない点を発見していく方法について記述する。例えば、社員のモチベーション、帰属意識が低い、社内に一体感がないといった課題がある場合に、その為に何が必要かという考え方もあるが、今の組織に何が足りないかという視点で考えることもあるだろう。

直接的に組織の課題を抽出する方法として、従業員意識調査がある。これは匿名の質問票を従業員に送り、回答を集計して組織の課題を抽出する調査である。無論、社員の満足が高まれば収益が改善するわけではないので、社員満足よりも組織にどのような改善が必要かを探る為に用いる。

一方で定評のある組織論から必要項目を抜き出し、チェックするやり方もある。ここではこちらの方法を説明する。

コンサルティングの現場ではよく、組織原則と言われる。組織原則はC.I.バーナードの理論で、今なお組織論に対して大きな影響を持っている。C.I.バーナードに依れば、組織には共通目標、貢献意欲、意思疎通が必要とされている。勿論、これだけは組織は成り立たない。組織を永続させていくためにはこれ以外に人材育成が不可欠となる。

下記は、組織原則に人材育成を加えたチェックリストである。

組織課題チェックシート

組織原則 共通目標 経営理念 策定 経営理念・社是・社訓が策定されているか。「何故、仕事をするのかという社員の根本的な疑問に答えるのが、経営理念。経営者の仕事に対する哲学や何をしてお金を貰って社会に貢献するのかという内容を記述する。
浸透 経営理念(何故、仕事をするのかの答え)が社内に浸透しているか。理念を定めても社内に浸透していないようでは意味がない。経営計画発表会や新年・創業記念日の社長訓示等の際に再確認する。朝礼で唱和する会社もある。
経営目標 策定 経営目標(経営ビジョン)が策定されているか。経営目標・経営ビジョンは中期計画においてどのような状態を目指すかを示す。一般的には株主・出資者向け、社員向けに異なった指標を用いることが多い。計画を達成したらどういう状態になっているかを表す。
浸透 経営目標・経営ビジョンが組織内で浸透しているか。組織的な観点では目標とそれによって達成される状態を社員がしっかり理解している必要がある。賞与や平均給与等の報酬面でもしっかりと関係性が理解されていることが重要である。
経営計画 策定 経営計画が策定されているか。経営計画は経営者が構想を具体化したものである。社員向けの計画書では経営者のみが関与し作成するものではなく、各部署長、各事業部長を巻き込んで計画策定を行うことで、社内の一体感を醸成することができる。
浸透 経営計画が社内に浸透しているか。社員向けの計画書では各部署、各事業部の行動計画を各社員が充分に把握している必要がある。計画を業務の中で実行に移すのは社員だからである。部署長には自部署内で計画の周知徹底を依頼すると共に、社員向け計画発表会を行うなどの施策を取ることができる。
貢献意欲 賃金制度 給与水準 給与水準は業界標準以上であるか。賃金に関しては、安いと不満を産み離職を招きやすくなる一方で、高くとも満足度やモチベーションが高まるわけではないと言われている。もし、給与水準が業界標準より低いようであれば、賃上げを含めて考えていく必要がある。
考課制度 公平性 考課制度は公平、透明であるか。人事の不透明性は不公平感を生みやすい。そこで考課制度が適切に公開されているかを評価する。ここでいう考課制度とは評価基準など制度そのもののことであり、考課結果ではない。個々の従業員の考課結果を発表する必要はない。
意思疎通 会議体 設立 一般的な組織では、上から下への指揮命令、下から上への行動計画、報告の流れがある。また、機能別に商品・サービス企画開発、営業販売、納品出荷など関連する部署間での意思疎通が必要な事業もある。情報の流れが円滑になっているかを確認する。
運用 実際に会議を開き、効果的に運用されているか。よくあるのは人数が多過ぎ、上長だけが話し部下からは発言がない(最初からその目的であれば良い)、報告のみに終始し対策を決定する会議になっていないかなど。
予実対策 実績把握 実績が適時確認できる状態になっているか。予算と実績の差異に対して有効な対策を打っていく為には、成るべく早い段階で予算と実績の差異がいくらなのか知る必要がある。システム、仕組み、運用上これらの情報を現場の担当者が知ることができる状態になっているかを調査する。
対策実施 仮に予算と実績の差異が分かっているとして、それに対して有効な対策が打てているか。打てていない場合はその原因を潰していく。分かっているが特に何もしようとしていない、何か対策を打つ意志はあるが打てていない、対策を打っているが有効ではない等の原因が考えらえる。
組織永続性 人事制度 採用 採用制度が正しく機能しているか。充分に採用できているか、採用後のミスマッチが発生していないか。
人材育成 OJT、Off-JTでの研修が行われているか、また研修は有効であるか。能力開発と下記の登用が結びついているか。
登用制度 所謂、社内の「キャリアアップ制度」はあるか。組織を見渡した時に将来的に昇進していく道があるか。将来も今のままであると思われると優秀な社員の離職が増える傾向がある。
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中核社員、管理職の能力を伸ばす経営会議

会議に関する悩みは企業にとって永遠の課題です。会議が長い、発言者が少ない等の相談も良くあります。会議を実効性の高いものにする為には、当事者意識を高めることと会議の目的を対策を決定することに絞ることです。

当事者意識を高める為には、計画策定や経営計画発表会で各自の幸福と企業業績が密接に関連していることを示すとともに、幹部、社員が計画に対して達成を約束することが大事です。

対策決定を会議の目的にするのは、反省では売り上げは上がらず、対策が売り上げを上げるからです。

ここでは業績を上げるための達成会議の進め方をお伝えします。詳細は以下をご参考ください。

5. 業績を上げる経営計画の進め方 (Check・Action)

5.1. 業績を上げる経営計画の実行

難しいと思われる目標に対して達成度を高めていくためには、 期間を短く区切り、実行→結果→対策というプロセスを行っていく方法があります。 年、四半期、月次、週次、日次、期間を短く区切ることで確実性が高まります。

年度計画を達成する為には日次月次で目標を設定する

いくら計画を作っても実績が出なければ意味がありません。3年後、5年後の目標値がどんなに立派でも、 日次の目標を達成できなければ、年次目標は達成できません。単年度予算は、月次予算が達成できなければ、達成できませんし、月次予算は、日次目標が達成できなければ、達成できないのではないでしょうか。計画は長期から短期に策定しますが、実績は短期が積み上がり、長期の結果となります。

3年計画 日次計画
table-5years_plan table-monthly_result
business_idea3年後の目標は立派でも・・・ business_think今月の目標は未達・・・

どのぐらいの期間で区切るかは業種等によって異なりますが、下記に単年度、月次、日次の考え方を整理してみました。全て期初に目標を立て、期末に実績と目標の比較を行い、翌期の対策を立てることは同じです。

計画策定 目標達成
単年度計画策定 単年度予算達成

  1. 年初に目標を設定

  2. 年末に実績と目標とを比較

  3. 次年度の計画を立てる
↓ ↑
月次計画策定 月次目標達成

  1. 月初に目標を設定

  2. 月末に実績と目標を比較

  3. 来月の計画を立てる
↓ ↑
日次計画策定 日次目標達成

  1. 毎朝、目標を設定

  2. 毎夕、実績と目標を比較

  3. 翌日の予定を立てる

進め方の基本は過去を反省し、今の計画を見直す

実際に業務を行っていけば、目標に実績が届かないことがあります。この時には、「何故届かなかったのか」「どうしたら届くのか」という視点で目標を再検討し、どうするのかという点を明らかにします。こうした会議が難しいのは、報告で終わってしまうことが多いからです。単に結果の報告に留まらないよう、1.結果、2.分析(良かった点、悪かった点)、3.対策という流れを周知徹底します。

もう一つの難しい点は、しばしば責任追及が主題となってしまうからです。誰の責任か突き詰めれば経営者の責任ですので、このやり方には意味がありません。発表する側も責められることで発言しにくい心境に陥りやすく、これから何をしていくかという最重要な点から遠ざかってしまいます。そうならぬように経営者の側から適切に流れを制御する必要があります。

  • 結果しか報告しない ・・・ 悪い例

  • 反省しか言わない ・・・ 悪い例

  • これから頑張りますとしか言わない ・・・ 悪い例

  • これからどうするかを言う ・・・ 良い例

朝礼で昨日の実績と今日の目標を発表

朝礼は月次目標を達成する日次管理
↓
現場が毎日の達成度を知る必要がある

朝礼では目標に対する達成度を話します。 又、目標を上回っている時は良かった原因、目標を下回った場合は対応策を簡単に話します。 目標を下回った時に原因だけを話さず、対応策についても必ず話すようにします。 原因は幾つもあるでしょうし、「じゃあどうするのか」という対応策が大事だからです。

朝礼の内容例

朝礼は目的を持って行うと良いと言われます。 上の例では、「目覚まし」「達成管理」、理念からくる「感謝の気持ち」という3つを目的としています。 朝礼委員会等あっても良いかもしれませんね。

  1. 集合
  2. あいさつ訓練
  3. 昨日の達成度
  4. ありがとうのことば
  5. 締めの号令

週間予実管理表

下記は週間予実管理表の例です。累積差異を計算することで、水曜日が終わった時点で△7の遅れが発生しています。これを木・金の2日間で取り戻すことを考えると、1日3.5の上積みが必要になります。目標数値を具体化することで、社員の行動を促す例です。

週間予実管理表

5.2 達成会議の実施

年間の業務の中での振り返りでも特に大事なことが月次の達成会議になります。皆さんの会社でも定例会議をなさっているのではないでしょうか。達成会議でもその他の会議と同様に結果を受けて今後どうするのかという対策を決定することが重要になります。また、経営幹部が集まることで、部署間の調整や経営者との調整も可能となります。

経営計画発表会で計画数字を発表、達成会議で追いかけていく。

  • 経営計画発表会でPLANを立て、

  • 達成会議で前月実績をCHECK、次月のACTIONを決定

会議体 参加者 準備 資料
経営計画発表会 経営者＆全社員 業績分析
中期経営計画
単年度計画 		中期経営計画書
単年度計画書
達成会義 経営者＋経営幹部 月次集計
行動実績確認		 予実管理表
行動実績一覧表

業績検討会の進め方 その1 準備

  1. まず、部門別損益計算書を幹部にしっかり理解してもらう

  2. 次に自分の部門の損益がどのようになっているかをしっかり理解してもらう

  3. その結果、どうすれば利益が出るのかを考えてもらう

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目標管理シート

下記のシートは、会議を行うに当たり、事前に準備しておくシートです。概要→結果詳細→分析→対策という流れをしっかり作ることで、会議での責任追及や反省のみに終始することを防ぎます。

table-check_action
数字を理解するポイント

  • 赤字はお金が減っていくこと。

  • 利益＝売上－費用

  • 利益＝売上×粗利率－経費 ・・・ 利益を増やすには売上を上げるか、粗利率を上げるか、経費を下げるしかない。

  • CF＝利益－売掛増加－棚卸増加＋買掛増加 ・・・ 売掛、棚卸を増加させないようにする。

  • 行動と数字を結び付けて考えてもらう。値引き→粗利率低下、残業→人件費増加、支払い催促→売掛減少、少量仕入れ→棚卸減少 等々。

業績検討会の進め方 その2 前月の結果、今月の行動

  1. 前月の結果を反省し、今月の行動予定を話してもらう

  2. 今月の行動予定は、いつ誰が何をして、どう数字に繋がるかを話してもらう

  3. 計画と実績に差がなくなってきたら、月末に業績検討会を開く

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当月計画発表のポイント

  • どのような行動を起こすかが大事。分析・反省だけでは意味がない。

  • 数字をどうするか、何をするかという決意を表明する

  • 計画と実績が合わなければ、週間、日毎で考える

  • 謝罪は不要。どうするかが大事。

業績検討会の進め方 その3 計画に対する差異

  1. 慣れてきたら、年初に立てた計画数字との比較を意識してもらう

  2. 年初からの達成度を検討し、必要な対策を検討する

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予実差異への対応のポイント

  • 大幅に計画と違えば、再予算つまり経費を絞ることが必要

  • 他部署をどう支援できるのかを考えてもらう

  • 幹部を計画数値達成、他部署への支援で評価する

  • 売上の増減に伴って経費を削減士ながら、他部署への出稼ぎを行う

業績報告会を有益にする社長の質問

  • 一般社員は行動が大事、管理職は結果が大事。管理職にはその為に権限を与えている筈。結果を出す為にどうすれば良いか。

  • 赤字はお金がなくなっている事。赤字→皆の賞与に影響→借入の増加→最後には倒産という理屈が呑み込めているか。

  • 売上を上げるか、経費を削るか、どうするか考えてほしい。

  • 売上より利益が大事。安易な割引に走っていないか。

  • まずCF、次に利益を見よ。予算差異の原因を追究し、対策を立てよ。

予実差異の原因掘り下げ


特に予実差異が悪い方に振れた場合は、原因をしっかり追究します。抽象論ではなく具体的なイメージが湧くまで問題を掘り下げます。問題を掘り下げていくと、どうすれば良いかが見えてきて、行動に繋がります。


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事業・部署の成績を見える化する部門別採算制

事業別、部署毎に試算表を分けてみることを専門用語で部門別採算制といいます。中小企業ではP/L(損益計算書)のみを事業別、部署毎に作成することが多いですが、中堅企業ではB/S(貸借対照表)も事業別、部署毎に作成することが多くあります。部門別採算制は事業部制・カンパニー制の基礎となる仕組みです。

4.4 決算書を部門ごとに分けてみる。

赤字の原因が不明の場合には部署毎にP/L(損益計算書)を作ってみて、計画と実績の差異を見ます。赤字には必ず原因があり、原因を潰さなければ、再び赤字になります。

どの部署に原因があるか分かったとしても、責任追及はしないことです。常に「じゃあどうするか」という視点で全社で何ができるかということに知恵を絞ることが原因を潰す近道です。

又、部署毎に採算を計算することにより、各部署長の責任が明確になり、権限委譲がしやすくなります。社長が社員の細かい業務に指導を行う必要がなくなるので、社長の時間が空きますし、「細かい事を言う社長だ」という印象を避けることができます。各部署長はやるべきことと結果が明らかになります。

部門別採算表の例

部門別採算

上記の例では、当初、利益を3.94億円と計画していましたが、実際には2.25億円の利益しか出ませんでした。

  • 売上高で6500万円のマイナスとなっています。

  • 営業部の売上が計画通り行っていません。

  • 製造部の社内売上は無視します。製造部は営業部が売った分だけをつくるからです。

  • ただ、製造部は在庫を膨らませてしまっています。

  • 全社で固定費が大きくなってしまっています。

  • 特に人員の多い製造部で、計画より固定費が増えています。

結論として、営業部は売り上げ目標達成に努力し、製造部は在庫管理と固定費の管理を徹底する必要があるのが分かります。

【姉妹サイト】部門別採算制の設計

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経営計画発表会: 幹部、中核社員の自覚を促すには？

3. 経営計画発表会

計画は作るだけでは絵に描いた餅です。では実際に実行していくためには何が必要なのでしょうか。一つの工夫として経営計画発表会があります。こういった機会を改めて設けることで、会社の現状、進む方向性を社員の間でも共通の認識とするわけです。

また、経営幹部(マネジメント・管理職)には必ず決意を述べてもらいます。経営幹部にも社内の人に対して自分の考えを発表してもらうことで、責任感を醸成することができます。社長の思いや構想を、経営幹部もコミットした社内の約束事とします。

ここで発表する経営計画も基本的には他の利害関係者(金融機関・株主等)発表する内容と同じです。 但し社員・従業員の方には、経営者である皆さんができなかったり、 やりきれなかったりすることをお願いすることになりますので、 社員・従業員の皆さんの協力があって始めて、 目標が達成できるという筋書きにします。 これが社員・従業員の方の責任感を養うことに繋がります。 つまり、経営者も社員もお互いにやるべきことを明白にし、 目標達成を約束するわけです。

社員が幸せになる考え方

経営者として

正直に言ってしまいますが、ほぼ全ての経営者が「社員は経営者である自分のことを分かってくれない。もう少し優秀な社員がほしい。」と心の中では思っています。これは社内には経営者が一人しかおらず、尚且つ立場の差が著しく違うので仕方ない側面もあります。社員を巻き込んで改善をうまくやっている経営者は、こんな時に自分の気持ちは抑えて、社員ではなく仕組みに目を向けているようです。

  • 改善につながらない考え方 ・・・ 「社員は俺のことを分かってくれない。もう少し優秀な社員がいれば…」

  • 改善に繋がる考え方 ・・・ 「社員に経営者意識が薄いのは仕組みがないからだ。仕組みを作る必要があるな。」

社員として

ご存知の通り、多くの一般社員は「安定して豊かな生活を送りたい」という以上の考えを持っていません。そこで、会社に対して当事者意識を持ってもらう為に理屈を繰り返し説明することが必要になります。まずは部署の責任者に権限を与えると共に結果を明確にします。加えて、部署の責任者の計画を発表会で発表し、経営者及び一般社員に対する約束事としてもらいます。

1 安定して豊かな生活を送りたい。 business03_smile
2 その為に必要な事
・各社員が経営者意識を持って仕事にあたる
・倒産しない強い会社をつくる
3 illust-biz_mind
4 その為に必要な事

  1. 部署毎の結果が分かるように、部門別決算書をつくる

  2. 部門の責任者が計画と実績の数字について発表を行い、一般社員に聞かせる

  3. 社員が数字に強くなり、数字を上げる方法に意識が向く

発表会式次第

  1. 前期の振り返り

  2. 中期経営目標

  3. 今年の方針

  4. 各部門の行動計画

  5. 社長の訓示


経営計画発表会は、社員に対して過去と未来に 目を向けさせるような内容とします。 司会は社長以外の人にお願いしたほうが良いでしょう。

前述の通り、経営幹部からも各部門・各部署の計画を発表してもらいます。改めて何をすべきかという点を明確にします。 説明会ではないので、この時点では特に質疑応答のようなものは不要です。 疑問点があれば幹部から社員に個別に話してもらいましょう。

同様に社長や会長・取締役から発表した幹部に対して、 厳しい質問をするのも避けたほうが無難だと思います。 むしろ計画に対して経営陣全員がコミットしていることを 社内に印象付けたほうが得策と思われます。


4月決算での日程

下記に4月決算の場合の年間予定表を例示しました。

毎年度の計画はだいたい1ヶ月前から準備を始める会社が多いようです。目標の設定までは経営者が時間を取って行う必要がある為、 この時期の時間を前もって考えておく必要があります。

始めて各部署の計画を集約した全社計画を作るには、2ヶ月前から準備を始めると比較的楽な日程となります。 計画策定は各部署長への計画記入用紙の配付、経営者の各部署への目標設定、各部署長の計画策定、各部署の計画集約＆全社計画策定という手順を取ります。 もし、各部署長が初めて計画の数字を作るのであれば、 余裕をもって習熟する時間を与えたほうが結果としてうまく行きます。

発表会は4月に行い、5月からは達成管理や達成会議を行い、 各部署の計画進捗を確認していくことになります。


年度 月 税務会計 Plan Do Check Action
前年度 3月 確定申告 ① 業績分析
② 中期計画
③ 単年度計画		 　 ⑤ 達成管理
(年次)		 　
来年度 4月 　 ④ 経営計画
発表会		 　 ⑤ 達成管理
(月次)		 　
　 5月 決算業務
申告業務		 ⑥ 決算
リスク分析		 　 ⑤ 達成管理
(月次)		 　
　 6月 　 　 　 ⑤ 達成管理
（四半期）		 　
　 7月 　 　 　 ⑤ 達成管理
(月次)		 　
　 8月 　 　 　 ⑤ 達成管理
(月次)		 　
　 9月 　 　 　 ⑤ 達成管理
（四半期）		 　
　 10月 　 　 　 ⑤ 達成管理
(月次)		 　
　 11月  中間申告 　 　 ⑤ 達成管理
(月次)		 　
　 12月 　 　 　 ⑤ 達成管理
（四半期） 		 　
　 1月 法定調書 　 　 ⑤ 達成管理
(月次)		 　
　 2月 　 　 　 ⑤ 達成管理
(月次)		 　
　 3月  確定申告 ① 業績分析
② 中期計画
③ 単年度計画		 　 ⑤ 達成管理
（年次) 		 　


業績を改善している会社の秘訣
計画は作るだけでなく、社員の前で発表する。発表することにより

  1. マネジメント・管理職に自覚を促すことができる

  2. 社員の会社経営に参加している意識を高めることができる

  3. 社員の会社との一体感を高められる

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社内のPDCA: 社内の仕組みを考える上でのポイント

1. 全社一丸となって目標達成をする仕組み

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社員のモチベーション・責任感に関する基礎理論のページで、組織目標があり、個人がそれに応じて行動目標を立て、結果を確認するという流れが、結局は組織の活性化につながるということが少し明確になってきたと思います。ここからは、じゃあ、具体的に「どうやって」という方法論について記述します。

話の流れを課題、要件、施策の3つに整理してみました。

課題 要件 施策

  • 組織には目標が大事。個人の目標が組織の目標につながる。

  • 職場環境や報酬を変えたとしても人間を動かすには限界がある。組織目的が必要。

  • 人間は自分で決めたことを最も効率的に行う。

  • 自分の行動に対して結果が客観的に分かる仕組みが必要。

  • 経営理念、経営目標を明確にして、社員に発表する。

  • 社員は経営理念を元に、自分で単年度の行動計画を策定する。

  • 実際にやってみた結果を常に確認し、必要に応じて対策を打つ。

  • 経営計画策定及び発表会

  • 社員、部署のの単年度行動計画及び数値計画の策定

  • 「どうしたらできるか」に焦点を当てた達成会議の開催


業績を改善している会社の秘訣
経営の基本は、計画を立て、事業を行い、それを評価し、悪い点を改善していく仕組みにあると言われます。この仕組みに社員を巻き込んで行く為に経営計画発表会や対策会議があります。勿論、その為には業績が適時(タイムリーに)分かる仕組みが必要です。

「経営計画なんて作っても…」とおっしゃる方もいらっしゃいますが、これを作り、発表することが社員を巻き込む秘訣のようです。

目次

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社員のモチベーション・責任感 理論まとめ

「組織成立の為の3条件」「ホーソン実験」「職務充実＆職務拡大」「MBO」等、経営者が知っておいて損はない社員のモチベーション・責任感に関する理論を下記にまとめた。環境や報酬とモチベーション・責任感の関係、組織目標と個人目標の関係を改め整理すると、組織と個人について新しい視点が得られる。

議題 視点 結論
C・I・バーナード
「組織成立の為の3条件」

  • 共通目的（組織目的）

  • 協働意志（貢献意欲）

  • 意思疎通

  • 組織には目標が大事。個人の目標が組織の目標につながる。

  • 職場環境や報酬を変えたとしても人間を動かすには限界がある。組織目的が必要。

  • 人間は自分で決めたことを最も効率的に行う。

  • 自分の行動に対して結果が客観的に分かる仕組みが必要。

「ホーソン実験」

  • 労働者の作業能率は、客観的な職場環境よりも職場における個人の人間関係や目標意識に左右される。
C.アージリス
「職務充実＆職務拡大」

  • 一人ひとり好きなように製品を組み立てるように言ったら、過去最高の生産高を記録
P.F.ドラッカー
「MBO」

  • 自主的に目標を立てるのが組織本来の在り方
減量ジム

  • 目標と自己の利益の明白な関係性

  • 目標が客観的にわかる

C・I・バーナードの「組織成立の為の3条件」は、組織の目標、参加者個人の貢献意欲、参加者同士をつなぐコミュニケーションが大事であることを示唆している。

「ホーソン実験」は、一見、重要と思われる外的な環境よりも、組織内部の人間関係や個人のモチベーション・責任感の持ち方が、生産性に大きく影響することを教えてくれる。

C.アージリスの「職務充実＆職務拡大」では、自分の裁量で仕事をやることがモチベーション・責任感の向上につながり、生産性には一番良いことが分かった。

P.F.ドラッカーの「MBO」で言われる「自主的に目標を立てるのが組織本来の在り方」というのは尤もな話に感じる。

減量ジムに関する頭の体操では、トレーナと参加者の関係性と自社の上司と部下の関係性を比較すると、面白い気づきがあったのではないだろうか。

上記の内容を以下の通りまとめた。

  • 組織には目標が大事。個人の目標が組織の目標につながる。

  • 職場環境や報酬を変えたとしても人間を動かすには限界がある。組織目的が必要。

  • 人間は自分で決めたことを最も効率的に行う。

  • 自分の行動に対して結果が客観的に分かる仕組みが必要。



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痩身ジムのヒミツ: ティーチングとコーチング

最近、流行りのものに体重減量目的の個室ジムがある。体重を減らしたい人が自主的に目標を決め、トレイナがそれを指導・支援する仕組みだ。自分で決めた目標だから自分に責任がある。又、結果は客観的な指標であり、主観的な評価は含まない。勿論、組織としてはトレイナにも顧客の目標達成に対する責任があると考えているであろう。このような関係を上司と部下、会社と従業員に作ることによって、自主的に目標達成に動く仕組みができ、社員のモチベーション・責任感を向上させる原動力となる。

噂の痩身ジムの秘密

因みにこのプログラムは何故評判なのだろうか。何かうまく行く秘訣があるのだろうか。

  • プログラムの内容が良い。

  • トレーナが教育されている。

  • 個室である。

  • …

考え方は色々あろう。ここでは、トレーナと参加者の関係に注目してみる。考えてみると、トレーナは参加者を支援する立場にいることが分かる。「支援する立場」にいることで、責任の所在が違ってくる。目標達成の責任は飽くまで参加者自身にあるのである。下手をするとトレーナが悪いから減量がうまく行かないと言われかねない。ここでは参加者の主体性を重んじることで、責任が参加者にあることを明確にしていると考えられる。勿論、個室ジムの社内では参加者が減量に失敗すればトレーナの責任が問われていると思われる。

トレーナは参加者に対して、指揮命令する立場ではなく、豊富な経験と知識を活かして、参加者の目標が達成できるように支援する立場である。

では、どのようにしてこの「支援する」という立ち位置を作れているのだろうか。私はこのプログラムに参加したわけではないので、想像してみる。一つには話し方かもしれない。常に参加者の為を思って発言を繰り返すことで、立ち位置をぶれないようにすることができるだろう。例えばトレーナは「～してはいけません。」とか「～してください」という言い回しを使わないようにしているかもしれない。目標達成は参加者の利益となることが明白である。また、目標が客観的であることも一要因であろう。減量という分かりやすく客観的な指標を用いることで、トレーナが参加者を評価する必要がない。目標に対する達成が明確だからである。もう一つの仕掛けは、個室ということではないだろうか。参加者は時間中、トレーナに比較的自由に質問することができ、1:1の親密な関係の構築に一役買っているのであろう。勿論、親密さが大切なのではなく意思疎通が大切であると思われる。トレーナも参加者もそれぞれの考え方を良く知る必要があると思われるからである。

「支援する」という立場を作る要素

  • 言い回し

  • 目標達成と参加者の利益の明白な関係性

  • 客観的な目標

  • 意思疎通

コーチングとティーチングという言葉がある。コーチングは、相手の内側から答えを引き出し、ティーチングは相手に答えを教えることだそうだ。これだけでは何が何やら良く分からない(私の場合は)。

ここでは簡単に、ティーチングが指導すること、コーチングが支援することと考えてみるとすっきりするのではないだろうか。即ち、ティーチングは鬼監督が選手を指揮、監督するイメージで、コーチングはカウンセラーがクライアントのやるべきことを整理し、必要な支援を差し伸べてくれるイメージであろうか。

コーチングを会社の上司と部下にも適用できないであろうか。P.ハーシーとK.ブランチャードは シチュエーショナル・リーダーシップ(Situational Leadership)を提唱した。 この理論は、意欲と能力からメンバーを4つに分類し、 それぞれに対して適切なリーダーシップの在り方を示唆したものである。

situational-leadership

この理論では、意欲も能力も低いメンバーに対しては、具体的に指示し、行動を促す教示(指導)型リーダーシップ、意欲は高いが能力は低いメンバーに対しては、こちらの考えを説明し、疑問に応えながら、共に仕事を行う伴走(コーチ)型リーダーシップ、意欲が低く能力は高いメンバーに対しては、自立性を促すため激励したり、相談をしながら考えを合わる相談(カウンセリング)型リーダーシップ、意欲も能力も高いメンバーに対しては、権限や責任を委譲する委任(エンパワメント)型リーダーシップが有効であると唱えている。

考えてみれば当たり前の理論ではないだろうか。 意欲の低い若手社員には一つ一つ指導して仕事をさせなければならないだろうし、 意欲の高い若手社員には仕事のやり方を教えてあげるのが良い。 意欲の低いベテラン社員には丁寧な意思疎通で考え方を理解してもらう必要があるだろう。 意欲の高いベテラン社員には当然、経営陣の一人として管理職に取り立て、 仕事をしてもらった方が良い。

それでは、自社の上司と部下の関係にコーチングをどうやったら導入できるのだろうか。先程の減量ジムの例で考えてみると、トレーナと参加者の関係は「言い回し」「目標達成と参加者の利益の明白な関係性」「客観的な目標」「意思疎通」の3つと捉えた。だとすれば、まず、目標達成が社員の利益とどう関係するのか丁寧に説明する必要がある。また客観的な目標と評価の仕組みを導入する。一般的に人事考課は上司によって行われるが、利益目標や360°評価(周囲からの評価)を導入し、比重を高めていく方法がある。また、目標と実績の差異に対して上司、部下が一体となって対策を立てさせる方法もあるだろう。勿論、管理職研修を通じて、管理職として心構えを指示型、伴奏型、相談型、委任型等と使い分けられるよう環境を整えることも大事である。

結論として、社員のモチベーション・責任感を高める為には、目標と社員の利益の関係を丁寧に説明する。そして、客観的な目標と評価を整備するということになる。

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P.ドラッカーの考え方: MBO(目標による管理)

P.ドラッカー MBO(目標による管理)

高名なP.F.ドラッカーは社員のモチベーション・責任感についてどう考えたのでしょうか。考え方の一つとして MBO(Management By Objectives and Self-Control)を提唱しています。

MBO(Management By Objectives and Self-Control)は、日本では「目標管理」と訳され、成果主義人事制度の理論的背景となりましたが、そもそもの概念はノルマ主義とは全く反対に自発的に社員を動かすにはという問題意識から出発しています。本稿ではMBOの概念を改めて整理すると共に、企業経営に有益なMBOの在り方を検討してみます。

MBO ドラッカー

一昔前であれば、「我が社にも目標管理が導入され、目標への達成度で人事評価がされるようになった」という話をよく聞きました。所謂「成果主義人事制度」の導入の事です。皆さんの周辺でも環境が厳しい分、部の目標も高めに設定され、なかなか目標を達成できないという状況があったかもしれません。成果主義人事制度は、主に企業の総額人件費抑制の為に個人業績連動型給与導入を行ったものでした。結果は皆さんもご存じの通り、成果主義人事制度は失敗する場合もあり、最近では余り聞かれなくなりました。

成果主義人事制度は、会社の目標を部署のノルマに落とし込み、部署のノルマを従業員単位に割り振り、そして、そのノルマへの達成度で給与が決定するという仕組みです。

MBO(Management By Objectives and Self-Control)を提唱したドラッカーの意図は何だったのでしょうか。MBOは日本では「目標管理」と訳されましたが、実際には「目標による管理/経営と自己統制」と直訳できます。即ち、個々の社員に自分で目標を設定させ、その進捗や実行を各人が自ら主体的に管理する考え方です。本人の自主性に任せることで、主体性が発揮されて結果として大きな成果が得られるという人間観／組織観に基づいているようです。ノルマ管理とは正反対の考え方なのですね。

もう一つ大事な点は、ノルマ管理は結果の評価であり、MBOは経営の方法論を言っているということです。成果主義人事制度は結果を評価しそれに応じて給与、賞与を決定する考え方です。一方、P.F.ドラッカーの目標による管理は、目標を使って経営を行うこと、つまり経営をどう行うかという方法論を論じたものです。方法論なき結果の管理は単にノルマ主義になってしまい、成果につながるとは考えにくいものです。

ドラッカーは経営哲学者と呼ばれており、MBOの具体的な実装について述べている訳ではありません。そこで、制度として実現する際には解釈の入り込む余地があります。日頃、経営に取り組んでいる方はお分かりになるでしょうが、目標による管理には組織が従業員の立てる目標にどのように関与するかという視点がありません。即ち、個々の従業員の自主性を重んじながら、それが組織目標として統合される為に何が必要なのかという言及がありません。

下記にMBOを制度として実現した場合の研究を記述した文献を参考として挙げます。

〔GE研究の結果〕

  1. 批判（criticism）は、目標達成にネガティブな影響を持つ。

  2. 一方的な称賛にはあまり効果がない。

  3. 個人の仕事の成績は、ある目標が達成された時、最も向上する。

  4. 批判的な評価から起こる個人の自己防衛は、業績をお粗末なものにしてしまう。

  5. コーチングは、日々行なうべきもので、年に1回だけのことではない。

  6. 上司と部下が一緒になって目標設定すると、業績が向上する。

  7. 業績を向上させるために面談は、昇給や昇進とは別々に行うべきだ。

  8. 目標設定の手続きに従業員を参加させると、好ましい結果をもたらす。

参考文献：http://www.jexs.co.jp/column001.html

目標達成度で給与・賞与を決めないこと！

当たり前のことですが、目標達成度は組織貢献度とは異なるので、目標達成度をそのまま人事評価に使わないこと！ ある社員は低い目標を立てた為に目標達成度が高く、ある社員は高い目標を立てた為に目標達成度が低いということがあります。給与・賞与は組織に対する貢献度によってなされるべきであり、目標達成度と直接の関係はありません。勿論、低すぎる目標は業務に消極的な印象がありますし、高すぎる目標は見込みの甘さ故かもしれません。社員の指導育成に役立て行くことは考えられます。

上記のGE研究から得られるMBOの在り方は以下の通りとなります。

  • 上司は部下を支援する立場である

    • 部下の目標設定については、上司が部下に組織の現状を伝え、それを勘案した上で部下に自主的な目標設定を指導する。

    • 目標設定は上司と部下が一体となって行う。部下の目標達成は、部下の責任であると共に上司の責任でもある。

    • 上司は部下が目標達成できるように日々、支援を行う。

  • 個人業績は客観的な指標を使う

    • 上司の部下への評価は「批判」にならないように、極力避ける。飽く迄、客観的指標を目標に設定し、評価ではなく「どうすれば目標達成できるか」を一緒に考える。

    • 上司の主観的な評価は、上司が人間である以上、常にブレが生じる可能性がある。これは部下の上司に対する不満に直結する。又、部下の眼は上司の歓心を得ることに向きがちになる。

  • 昇給や昇進とは切り離す


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ブラック企業が成り立つ訳は？:動機づけ要因・衛生要因

最近、話題になっているブラック企業、乱暴な言い方をすれば、嫌なら辞めてしまえば良いように思います。劣悪な労働環境でも社員のモチベーション・責任感は下がらないのでしょうか。社員のモチベーション・責任感が下がり、社員が皆やめてしまったら事業として成り立たない筈ですので、ここまで話題になっているのも不思議な話です。

F.ハーズバーグ先生は動機付け要因と衛生要因と言っています。用語は少し分かりにくいのですが、簡単にいうと満足要因、不満足要因と考えることができます。


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F.ハーズバーグ先生は社員の満足が仕事そのものから齎されると考えました。社員の満足(社員のモチベーション)が向上するものとして、達成・承認・仕事内容・責任・昇進などを上げました。一方で社員の不満足、社員のモチベーションを下げる要因として仕事環境を考えました。例えば、会社の方策と管理方針・監督・給与・対人関係・作業条件などが不満足要因(衛生要因)となります。F.ハーズバーグ先生の知見は、満足要因(動機付け要因)、不満足要因(衛生要因)の2つが別個の存在であることを示唆してくれます。

冒頭のブラック企業の例で考えれば、F.ハーズバーグ先生の理論に沿って、ブラック企業は不満足要因(衛生要因)も高いが、満足要因(動機付け要因)も高いと考えられないでしょうか。つまり、満足要因も不満足要因も高いのです。F.ハーズバーグ先生は満足要因として達成・承認・仕事内容・責任・昇進を上げました。ブラック企業は労働基準法を無視しているわけですから、成果は出やすく、加えて人の出入りが激しいので短期間で昇進し責任の重い仕事を任せることができます。但し、権限はないので、昇進して責任が増えれば更に長時間労働でこれに応える必要があります。一方で不満足要因として会社の方策と管理方針・監督・給与・対人関係・作業条件が挙げられています。社員が厳しい管理下におかれ給与も安く長時間労働をしているとすれば、不満足要因は高まります。ただそれを補うだけの満足要因があると考えられないでしょうか。

ブラック企業の話はF.ハーズバーグ先生の理論で簡潔に説明がつきます。

ブラック企業の話はここまでにして、自社のことで振り返ってみます。この理論のいうところは、単純に給料を上げたからといって社員のモチベーション・責任感が高まるわけではない。或いは、高級感溢れる事務所に引っ越したからといって社員のモチベーション・責任感が高まるわけではないことを示唆しているのではないでしょうか。勿論、今現在、労働環境が劣悪であったり、給与が業界水準に比べて著しく低いのであれば、改善する必要があるでしょう。それとは別に仕事の内容で社員のモチベーション・責任感を高める取り組みを進める必要がありそうです。

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ホーソン実験: 照明は明るいのと暗いのとどちらが良いか?

突然ですが、古い工場の照明、明るいほうが良いか、暗いほうが良いか、どちらだと思いますか。

下のスライドの写真は著作権の問題で全く関係のない工場の写真になっていますが、雰囲気は似ています。ホーソン工場は電気関係の工場で、リレーや電話交換機を製造していたようです。実験が行われたのが1924年、今から凡そ100年前ですから、作業者は手作業で生産を行っていたようです。

結論から言ってしまうと、照明が明るいか、暗いかは作業者の生産性とは関係ないという結果でした。工場の照明を明るくしても生産性は向上し、暗くしても生産性は向上しました。従って、照明は生産性とは関係がないとなったのです。この実験を照明実験と呼びます。


ホーソン実験、照明実験、インフォーマルグループ、人間関係論


研究者は他にも賃金・休憩時間（食事時間）・工場内の温度・湿度等の作業環境を変更して実験を行いましたが、作業環境がどのように変わっても生産性は向上したとのことです。何やら狐につままれたような話ですが、実験結果はそうだったようです。この実験はリレー組み立て実験と言います。

今度は従業員を職種ごとにグループ分けして、バンク（電話交換機の端子）の配線作業を行わせ、その共同作業（協力行動）の成果を調べました。これがバンク配線作業実験です。その結果、それぞれの労働者は自分の持てる力をすべて出し切っているのではなく、状況や場面に応じて自ら労働量を制限（節約）していることが分かりました。労働者の「時間当たりの生産量の違い」は労働者の能力上の差異によるものではなく、状況や場面に依るところが大きいという結論になりました。

更に、「品質検査」では、上司と作業者との間に「良好な人間関係（信頼感）」があるほうが、より欠陥やミスの少ない製品を製造できることが分かりました。

この実験から分かったことは、1.作業者が注目を受けていると感じると生産性が上昇する、2.労働環境ではなく職場の人間関係が生産性に大きく影響しているということです。皆さんの職場はどうでしょうか。パートのおばさん達の力関係で生産性が左右されていないでしょうか。実際にある調査では上司・経営者の指導と職場の人間関係が退職理由の約半数を占めているという結果があります。同じ調査で給与、労働条件、労働環境等を退職理由とした割合は1/4程度でした。

実はホーソン実験が公表されるまでは、作業環境によって生産性が大きく変わると考えられていました。所謂、科学的管理法というものです。人間観も、ホーソン実験以前は自己利益のみに従がって完全に合理的な判断をし論理的に行動する「経済人モデル」、以後は人間関係や感情をより重視した「感情人モデル」に変化しました。

この実験以降、社員のモチベーション・責任感に大きな注目が集まるようになりました。G.E.メイヨー先生とF.J.レスリスバーガー先生の人間関係論です。

  • 人は注目を集めると生産性が高まる

  • 作業者の能力、労働条件、労働環境より人間関係が大事

考え見れば当たり前の結論で、我々の実感と大きくずれることもないのではないでしょうか。